「目標管理」の仕組みを再点検
「自己管理による目標管理こそ、マネジメントの哲学たるべきものである」
「目標と自己管理によるマネジメントの原理だけが、全体の利益を1人ひとりの目標にすることができる」
by P.F.Drucker
組織目標と現場の目標を連動させる。個人の日常業務の延長線で目標設定を行わない。
経営から組織、組織目標から個人目標というように上位目標から展開する。
個人目標は組織目標（ミッション）を展開したものである。組織内の役割から個人課題目標を設定する。
「目標を与えて、結果を評価する」のは「目標による管理」ではない。正しい目標管理を理解する。
自己管理、個人の主体性を持って目標達成に向かい、それを上司が支援するのが「目標による管理」である。
週間行動計画と日報管理だけではなく、四半期、月次の営業（業務）計画からマネジメントを行う。
個人の営業（業務）計画がないということは、現場の戦略、戦術不在の営業（業務）になっている。
過去の延長でしか仕事が設計されていない。
経営層で行っている四半期、月次会議を、課（チーム）単位でも連動させて実行する。
マネジメントサイクルに沿った、課（チーム）会議と個人月次振り返り面談、四半期振り返り面談を行うのは、マネジメントの常識である。
計画立案作業が多くなると実務に支障が出るという声があっても、計画から始めるのがマネジメントです。
計画が甘かったり、計画の段階で指導していないから生産性が低いのです。
計画を立てて優先順位を明確にするからこそ、仕事の効率性と有効性が高くなります。
目標管理制度と人事評価制度は企業経営の柱である
- 「正しい制度設計と運用により、強い組織、現場力の強化を図る」
- 「人事評価制度と目標管理の仕組みがマネジメントの背骨となる」
成果に伴う公平な格差
成果によって格差がつきづらかった
わかりやすさ、透明性・納得性
評価が曖昧で本人へのFBがない
プロセス評価を意識した具体的な評価指標
結果評価に偏っていた育成の視点が弱かった
資格の滞留と抜擢、抜け道を意識する複線型コース（専門職・独立制度）
将来に向けた夢が描きづらかった
組織構造上のマネジメント単位の大きさが重要
課長ラインが少なく、評価・育成が不可能な組織構造であった
求められる役割・責任・成果の明確さ
役職に求められる役割・成果・責任が曖昧だった
成果を生み出す職務能力の体系化
職務能力の体系化がないので育成不可能であった
